Breaking News
  • BI Sudah Habiskan Rp 11 T untuk Kuatkan Rupiah
  • Gempa 7,8 SR Guncang Fiji
  • Kemensos: Bansos Saja Tak Cukup Tangani Kemiskinan
  • Resmi! Pendaftaran CPNS 2018 Dibuka 19 September
  • Wadahi Mahasiswa yang Suka Piknik, Kemenpar Resmikan GenPI UBM

RESENSI Bagaimana Sebuah Organisasi Bertahan di Era Globalisasi? Telaah Buku The New Human Capital Strategy (2008) 18 Jul 2018 07:49

Article image
Persaingan dalam perusahaan yang berkarya di bidang media sosial di era globalisasi. (Foto: Ist)
Bukan lagi uang, barang atau infrastruktur fisik yang menjadi keunggulan kompetitif organisasi, tetapi kualitas “manusia” dalam organisasi.

Oleh Redem Kono*

 

DALAM sebuah bukunya yang berjudul The World is Flat (2005), Thomas Friedman mengomentari peranan teknologi dan internet dalam globalisasi yang mendesak setiap organisasi untuk bersaing dengan organisasi lainnya. Globalisasi membuka kerangkeng ketertutupan batas-batas fisik ataupun imajiner yang membuat semakin ramai persaingan antar organisasi. Friedman mencontohkan  organisasi-organisasi dari Cina, India, ataupun Eropa Timur yang karena pengaruh globalisasi dapat menghadirkan diri sebagai pesaing organisasi ataupun perusahaan dalam lingkup kerja sama global (Fiedman: 2005).

Dalam persaingan itu, demikian Friedman, organisasi yang tidak mampu berubah akan tertinggal bahkan akan ditutup. Salah satu kunci yang dapat dilakukan organisasi untuk dapat mempertahankan diri adalah memiliki keuntungan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif berbicara tentang kemampuan organisasi dengan keunikan dan keistimewaannya dalam bidang sumber daya untuk tetap meningkatkan produktivitas dan daya saing (Tangkilisan: 2003).  Keunggulan kompetitif mengarah pada “nilai lebih” yang dimiliki dan diperjuangkan setiap organisasi bila dibandingkan dengan organisasi lainnya.

Tulisan ini akan membuktikan bahwa “manusia” dalam organisasi yakni para pekerja organisasi dapat menjadi keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh organisasi. Dalam perspektif ilmu Human Capital Management (selanjutnya disingkat HCM), tulisan ini berturut-turut akan membahas (1) perkembangan historis dari perspektif human capital sebagai keunggulan kompetitif dari organisasi, (2) bahasan human capital management sebagai keunggulan kompetitif dan (3) simpulan. Untuk mencapai hal ini penulis akan meninjau buku “The New Human Capital Strategy: Improving The Value Of Your Most Important Investment-Year After Year” (2008), yang ditulis oleh Bradley W. Hall, Ph.D (selanjutnya buku ini disingkat TNHCS).  

TINJAUAN TNHCS

Memulai buku TNHCS, Bradley W. Hall, Ph.D berbicara tentang pentingnya “orang” (people) dalam organisasi. Bradley misalnya mencontohkan kehadiran seorang pemimpin yang berpengaruh besar bagi organisasi. Pemimpin yang lebih baik akan mendatangkan perubahan lebih besar terhadap organisasi (TNHCS, 1). Ini menunjukkan sebuah pendekatan yang tergolong baru karena dimulainya upaya mempertahankan keunggulan kompetitif dalam (ilmu) dengan menumbuhkan human capital (TNHCS, 3).

Bradley menjelaskan bahwa HCM menekankan keuntungan kompetitif dalam bisnis perusahaan ketika mampu menghasilkan dan melayani pelanggan lebih dari pesaing lainnya. Keuntungan ini diperoleh melalui pengembangan human capital sebagai keunggulan kompetitif yang harus dipertahankan melalui kapasitas anggota perusahaan tersebut. Human capital yang dipersiapkan dengan baik akan memperbaiki kinerja dalam organisasi sehingga mencapai tujuan yang ditentukan (TNHCS, 4-5). Anggota memiliki kompetensi yang diandalkan dalam menghadapi perubahan.

Keunggulan kompetitif ini, demikian Bradley, bertujuan mendapatkan predikat: “our people better than the competitors people” (TNHCS, 4). Artinya, kompetensi dan karakter anggota perusahaan yang dilatih dan dibiasakan, jika berlangsung baik maka akan mendatangkan keunggulan dari pesaing lainnya. Karena itu human capital diperoleh dengan mengukur, menganalisis, dan mengelola orang-orang dalam organisasi. Untuk mencapai keunggulan ini dibutuhkan strategi baru yang oleh Bradley disebut HCM Strategy yang baru. Pokok-pokok yang diharapkan dari HCM Strategy yang baru ini menekankan strategi yang secara jelas diketahui, kapabilitas dan akuntabilitas yang jelas, fokus pada peran, komprehensif dan integral, dapat diukur dan dikelola, orientasi pada hasil, serta aktif untuk perubahan di masa yang akan datang (TNHCS, 9). 

Kilas Historis HCM

Bradley menyebutkan adanya masa di mana human capital belum menjadi sumber keunggulan kompetitif. Dalam bisnis, misalnya, harga murah dalam produk pernah menjadi keunggulan kompetitif perusahaan bisnis. Alternatif lainnya adalah kualitas promosi sebagai keunggulan kompetitif. Perusahaan yang dapat melalukan promosi diduga dapat bertahan lebih lama dari pesaing yang lainnya. Ada pula yang mempercayai inovasi produk dan pelayanan sebagai keunggulan kompetitif perusahaan. Inovasi dan pelayanan menjadi rujukan dalam keunggulan kompetitif (TNHCS, 18-19).

Bradley menyebut beberapa keunggulan kompetitif itu sebagai “keunggulan kompetitif tradisional” (TNHCS, 19). Kelemahannya adalah mereka tergantung pada akseptabilitas dan antusiasme eksternal terhadap organisasi. Keunggulan kompetitif ini cenderung dipengaruhi oleh hal-hal eksternal, sehingga tidak jarang menimbulkan ketidakpastian dalam menjalankan berbagai produk, Maka mengelola para anggota organisasi sebagai human capital men jadi satu keunggulan kompetitif internal, sehingga tidak dapat dipengaruhi hal-hal eksternal. Ini memudahkan perusahaan untuk mempertahankan keunggulannya, sekaligus menjamin kepastian perusahaan.

Bradley mencatat bahwa pembicaraan tentang human capital sudah dilakukan oleh Jim Collins pada 2001. Collins mencatat dalam penelitianya sejumlah peusahaan yang telah lama bertahan, meskipun memiliki banyak pesaingnya. Hasil penelitiannya menemukan bahwa kesuksesan perusahan mempertahankan produktivitasnya dan sekaligus pelanggannya diperoleh melalui human capital (TNHCS, 20). Peusahaan-perusahaan itu berkembang bukan karena finance modal ataupun bahan mentah yang berlimpah, tetapi modal (karakter-perilaku) para anggota perusahaan sebagai manusia yang harus dihargai martabatnya

Namun, apa sesungguhnya mengelola human capital? Bradley menganalogikan pengelolaan human capital dengan mengelola manufaktur pada 1950. Kesuksesan dari pengelolaan ini terletak pada perbaikan efisiensi dan produksi. Pengelolaan manufaktur dilakukan dengan mengukur dan mengelola kapabiltas dalam melakukan manufakturisasi. Human capital  menjadi denah yang dipakai untuk menggantikan sumber daya manusia (human resources) yang sering dipraktekkan hari ini. Perbaikan kapabilitas organisasi dilakukan dengan perbaikan para anggota, untuk dapat menjalankan tugas dan perannya dalam perusahaan (TNHCS, 24).

Mengenal Human Capital Management

Dalam konteks ini, Bradley lalu menggaris perbedaan antara human resources management (HRM) dan human capital management (HRM). HRM mewakili aktivitas semua orang yang berhubungan dengan perusahaan. Di dalam HRM mencakup penyimpanan, pembayaran, desain, administrasi, relasi kerja, hukum tenaga kerja dan kerja sama dengan pemerintah. Sedangkan HCM merupakan sistem yang menjamin produktivitas jangka pendek atau jangka panjang dengan memperbaiki kinerja para perannya. HCM bersandar pada teori human capital yang berurusan dengan pertanyaan bagaimana manusia dapat menyumbangkan perannya  bagi kesuksesan organisasi (TNHCS, 24-25).

Teori human capital dalam HRM mengatakan ketika orang dalam posisi strategis untuk mengalahkan anggota dari pesaing yang lain, maka secara serentak perusahaan tersebut meraup keuntungan kompetitif. Supaya dapat mengatasi para pesaing, maka HRM mengandaikan tiga prasyarat strategis: 1) tim eksekutif yang efektif; 2) pemimpin yang mengantar pada hasil; 3) keuntungan posisi kunci, dan 4) kinerja tenaga kerja. Empat komponen ini mengkonstitusikan HCM (TNHCS, 25).

Tim eksekutif –berdasarkan pendekatan HCM- yang top-down untuk menentukan keputusan tim, menentukan kinerja tim eksekutif.  Dalam tim ini tercakup pemimpin unit bisnis, daerah, negara, atau berdasarkan fungsi (TNHCS, 105). Posisi mereka, demikian Bradley menjadi penting karena terlibat dalam pengambilan keputusan strategis yang penting bagi persusahaan atau organisasi. Tim ini berkelanjutan (tidak momental) yang memimpin unit organisasi dan bertanggungjawab terhadap hasil yang dicapai (TNHCS, 107).

Tim eksekutif dalam perusahaan berusaha memperbaiki kinerja mereka agar menjadi lebih baik dari tahun sebelumnya. Tim  eksekutif dapat membangun sistem yang dapat memperbaiki kinerja, yang tampak melalui keluaran (output). Tim eksekutif berusaha memperbaiki kinerja berdasarkan perkembangan organisasi setelah dilakukan perubahan. Kinerja tim eksekutif dapat memantik adanya upaya memperbaiki knerja seluruh organisasi (TNHCS, 26).

Tim eksekutif harus secara terus-menerus menciptakan nilai yang diproduksi mereka kepada kepada seluruh organisasi. Nilai yang diciptakan tidak menjadi komsumsi sendiri tetapi diteruskan kepada anggota. Hal yang patut diperhatikan adalah meskipun nilai yang diciptakan berasal dari tim eksekutif, tetapi harus dijadikan sebagai nilai bersama (TNHCS, 52). Komunikasi menjadi faktor yang menentukan dalam konteks ini.

Pemimpin juga menjadi komponen penting bagi HCM. Bradley menyodorkan tipikal pemimpin yang dibutuhkan dalam HCM. Leaders who deliver results, kata Badley (TNHCS, 27). Pemimpin harus berorientasi pada hasil, ketimbang proses. Ukuran untuk menilai kepemimpinan adala hasil (sukses) yang diperoleh dan selalu dipertahankan. Karena itu pemimpin dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya. Bradley bahkan berani mengatakan dari seorang pemimpin yang berorientasi pada hasil, orang dapat mengukur perkembangan dari seorang pemimpin.

Pemimpin dalam berorientasi pada hasil harus mengatur semua aktivitas organisasi untuk mencapai rencana strategis, dan memperbaiki-meningkatkan kapabilitas organisasi yang menjamin kinerja tinggi (TNHCS, 52). Pemimpin memastikan semua anggota terlibat dalam berkinerja, tetapi tetap mengarah pada hasil. Pemimpin harus mengintegrasikan semua orang dalam organisasinya sehingga tidak ada diskriminasi atau ketidakadilan (TNHCS, 142).

Pemimpin juga memastikan agar dibangun budaya kepemimpinan dalam organisasi yang dipimpinnya ((TNHCS, 143). Budaya kepimpimpinan dapat ditempuh melalui keteladanan, berpikir strategis, bersedia melakukan upaya regenerasi secara rasional, dan bertanggung jawab atas hasil. Karena itu inisiatif harus dibangkitkan baik dalam diri para pemimpin, tetapi juga orang-orang yang dipimpinnya. Upaya membangun keterlibatan sangat diperlukan untuk memperjuangkan kinerja tinggi yang terarah pada hasil.

Komponen ketiga adalah peran non-manajemen yang membutuhkan tingkat investasi lebih tinggi dari peran yang lainnya. Keunggulan kompetitif akan semakin mudah jika orang yang diberikan peranan strategis dapat mengungguli para pesaingnya di tempat yang sama (TNHCS, 30).  Contohnya, jika Andi diberi peranan sebagai manajer produksi di perusahaan garmen, maka Andi harus menunjukkan keunggulannya dengan Budi, manajer produksi perusahaan garmen yang menjadi pesaingnya.

Komponen ini penting bagi para pelanggan dan semua pihak berkepentingan untuk menyadari organisasi yang berkinerja tinggi dibanding para pesaingnya. Perbandingan antara peran yang diberikan dapat membantu pelanggan memutuskan pihak mana yang diapresiasi atau dipertahankan dalam persaingan tersebut (TNHCS, 52). Sebagaimana contoh di atas, apabila Andi lebih baik dari Budi, maka pelanggan akan selanjutnya mempercayai perusahaan garmen milik Andi.

Dalam komponen ini, berbagai matriks pengukuran kinerja dihadirkan untuk membatu menempatkan orang dalam posisi kunci yang tepat. Penempatan pada posisi yang tepat dapat mengakibatkan pengembangan ptotensi dan kinerja yang tinggi. Memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam posisi kunci tidak hanya membutuhkan data tentang kinerja yang valid, tetapi juga terintegrasi dalam sistem perbaikan kinerja dan kapabilitas organisasi untuk membangun dan menjalakan sistem (TNHCS, 166-167). Namun, perlu diperhatikan pula bahwa orang-orang berada pada posisi kunci dapat diingatkan untuk menyadari akan orientasi pada hasil. Kinerja yang dimaksud adalah kinerja pada posisi kunci untuk mencapai hasil yang sudah ditetapkan.

Komponen terakhir menurut Bradley adalah kinerja tenaga kerja (workforce performance). Para eksekutif yang menginginkan organisasi berkinerja tinggi berusaha memperbaiki kinerja. Hal ini dapat diperoleh melalui kinerja tenaga kerja perusahaan yang berkualitas dan berdaya saing. Denah yang dapat mengantar pada kinerja yang baik ini adalah perlunya strategi dan pelaksanaan strategi, membangun budaya organisasi, penerimaan dan hadiah, Ini dipercaya dapat meningkatkan kinerja para pekerja untuk mencapai hasil yang diharapkan (TNHCS, 31, 200-215).

Untuk mencapai kinerja yang tinggi, organisasi harus memiliki struktur, sistem, dan budaya yang menjamin kinerja yang baik. Kinerja yang baik akan menghasilkan produktivitas dan struktur yang lebih baik disbanding dengan para pesaing lainnya (TNHCS, 52). Komponen ini berurusan dengan aplikasi secara terstruktur-sistemik dari kinerja yang diharapkan untuk mencapai hasil akhir.

Bradley turut menyertakan empat syarat yang memungkinkan empat komponen ini dapat dieksekusi. Adapun empat syarat itu pertama, kapabilitas organisasi untuk mengantar (mewujudkan) strategi. Untuk mengeksekusi dibutuhkan terlebih dulu perencanaan strategi, perwujudan strategi, dan evaluasi strategi yang dihasilkan tersebut. Ini yang dimaksud oleh Bradley sebagai mengantar strategi ke perusahaa, yang terutama dapat mendatangkan hasil yang diharapkan (TNHCS, 33-34). Strategi tanpa kemampuan perusahaan untuk mengeksekusinya akan menjadikan strategi itu disusun sia-sia.

Kedua, kesuksesan organisasi berbasis pada hasil. Perusahaan dapat menciptakan matriks tentang kesuksesan. Matriks ini bertujuan menghadirkan ukuran kesuksesan, yang diambl dari indikator-indikator galian empat komponen di atas. Bradley meyakini empat komponen sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, telah menyisipkan sejumlah indikator keberhasilan strategi, bahkan organisasi. Matriks-matriks keberhasilan ini juga pada gilirannya dapat digunakan untuk memperkirakan ukuran kualitas kinerja yang harus dikorbankan untuk mencapai hasil yang telah diperkirakan tersebut (TNHCS, 34).

Ketiga, perbaikan kinerja yang terintegrasi. Perbaikan kinerja dalam organisasi seharusnya dilakukan secara menyeluruh-komprehensif, bukan parsial ataupun secara personal. Peningkatan kinerja harus dilakukan bersama, sehingga upaya mencapai hasil tidak dapat dipisahkan dari perjuangan bersama. Kesulitan terjadi ketika ada pihak atau secara personal yang apatis atau secara tidak sengaja tidak melibatkan atau dilibatkan dalam perbaikan atau peningkatan kinerja (TNHCS, 36). Ketika semua anggota dilibatkan, upata mencapai hasil maka perjuangan mencapai hasil dapat dicapai. Kinerja tidak dapat dilakukan dalam konteks one man show, tetapi dilakukan secara bersama.

Keempat, disiplin dalam pengukuran dan manajemen. Disiplin dapat menentukan efektivitas dari pengukuran dan manajemen. Namun, berbeda dari HRM, Bradley menganjurkan pengukuran yang disiplin pada human capital. HRM lebih mengutamakan pada program ataupun produk, sehingga melupakan orientasi pada hasil –sebagaimana diharapkan dari HCM. Kedisiplinan mengukur kinerja dari anggota organisasi dapat menjamin kesehatan dari human capital (TNHCS, 36).

Bagi Bradley, empat komponen dan berbagai prasyarat yang telah dipaparkan diatas merupakan bagian dari Strategi Human Capital. Di sini tercakup rencana organisasi untuk memproduksi keunggulan kompetitif melalui orang-orang dalam organisasi tersebut. Adapun hasil yang diharapkan dari strategi ini adalah perbaikan-peningkatan human capital secara sistematis. Jika selama ini, orang-orang dalam organisasi tidak digarap dengan baik untuk meningkatkan kinerja, maka dalam strategi Human Capital secara sistematis dianalisis dan diatur agar dapat mendatangkan hasil yang baik (TNHCS, 36-37).

Selain itu, imbas lain yang diharapkan dari strategi Human Capital ini adalah pengambilan keputusan secara progresif. Para pemimpin dapat dilatih untuk mendapatkan hasil yang baik dari periode sebelumnya. Selain itu para pemimpin dibiasakan mendorong kinerja yang tinggi dalam perusahaan untuk mencapai kinerja yang diharapkan (TNHCS, 37). Dalam hal ini pemimpin dapat diberi masukan untuk membuat keputusan-keputusan strategis terkait human capital, yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja dalam perusahaan atau organisasi. Apalagi keputusan pemimpin menjadi penting karena dapat menentukan peta posisi organisasi di hadapan pesaingnya.

Maka, Bradley menggambarkan alur yang ditempuh dalam HCM: Strategic components-Human Capital Vision-Human Capital Theory-Human Capital Strategy. Penjelasannya, strategic components mengarah pada hasil yang paling penting bagi untuk mengantar pada visi human capital. Human Capital Vision merupakan denah menuju kesuksesan, apa yang membuat keunggulan kompetitif dapat dipertahankan, atau sering disebut tujuan terakhir. Human Capital theory mengarah pada deskripsi tentang sebab ataupun dampak bagaimana orang menciptakan nilai, dan Human Capital Strategy sebagai sebagai rencana yang membicarakan proses sebuah organisasi akan memproduksi keuntungan kompetitif melalui orang (TNHCS, 43-44).

KATA AKHIR

Studi yang dihasilkan terkait human capital management sebagai keunggulan kompetitif beberapa pokok penting, pertama, human capital management sepakat tentang pentingnya perubahan (change) dalam organisasi. Apalagi perkembangan teknologi dan informasi di era globalisasi ini harus ditanggapi organisasi dengan tepat dan relevan. Acap kali terjadi bahwa organisasi, bahkan perusahaan-perusahaan bisnis yang besar sekalipun tidak dapat bertahan alias tidak bisa bersaing karena tidak melakukan perubahan atau tidak memiliki strategi manajemen yang tepat dan relevan dalam perubahan. Perubahan organisasi tampil sebagai sebagai suatu keniscayaan di tengah pesatnya era globalisasi.

Kedua, tampak bahwa perubahan-perubahan dalam dimensi kehidupan organisasi juga ditentukan secara eskternal oleh yang lain. Pasar, konstelasi ekonomi, regulasi pemerintah, dan perubahan ekonomi menjelma sebagai daya eksternal yang mendesakkan perlunya perubahan.  Namun, perubahan dalam sebuah organisasi tidak dapat dilakukan secara serampangan. Perubahan dalam organisasi perlu diamati, dianalisis, dan dikelola dengan baik agar menghasilkan keluaran (output) yang bermanfaat bagi organisasi secara internal maupun eksternal.

Ketiga, human capital menunjukkan bahwa bukan lagi uang, barang atau infrastruktur fisik yang menjadi keunggulan kompetitif organisasi, tetapi kualitas “manusia” dalam organisasi. Maka, dari hasil penelitian ini disarankan:

1) Mengelaborasi titik temu antar berbagai strategi manajemen dalam menghadapi perubahan yang kompetitif,

2) Mengelaborasi dalam penelitian berbagai keungguan kompetitif organisasi,

3) Meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai hasil dengan menerapkan Human Capital Strategy,

4) Mengelola pengetahuan organisasi sendiri sebagai kekayaan organisasi yang penting,

5) Membentuk budaya organisasi yang dapat menjadi prasyarat bagi pengembangan human capital (management).

 

*Peninjau buku adalah alumni Pascasarjana STF Driyarkara, dosen tidak tetap di Kalbis Institute, wartawan IndonesiaSatu.co.

Komentar